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穿越火线更新画面公告:微商,走在時代前沿的全新計酬方式!

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提到微商大多數人都覺得這是寶媽玩的圈子,是炫富、喜提體的代名詞,是沒有前途的商業行為。確實微商中存在一些低俗的炫富手法,有些人披著微商的外衣去做拉人頭入伙的事情,但我們不能以此來界定微商,要知道很多行業中都普遍存在微商化管理即微商思維。

什么是微商思維?在我看來像海底撈、西貝、喜家德這些大規模連鎖化的企業都是微商,只是所銷售的產品不同而已。

我曾經在一個微商高端社群里說過:微商只是改變遠端業務員的計酬方式,可以提高效率,降低管理成本,至于賣化妝品還是賣火鍋都沒有區別。而海底撈開店就只有一個原因,火鍋端著吃,燙!坐一塊吃就形成了店面。

雖然微海聯合也是微商,但我們的思維和微商又不完全相同,我們只是通過養生產品和護膚品讓遠端的創業者參與到企業的發展當中來,而這一切都能從海底撈,西貝,喜家德的商業模式中看到我們的影子。

海底撈張勇在上市發布會上說:餐飲是一個勞動密集型、非常碎片化和低附加值的行業,它根本支撐不起一個現代化的管理體系。

現在我想請大家思考一下銷售工作是不是勞動密集型的?答案是肯定的。如果每個業務員每天能多跑點市場,并且所有的業務員都愿意這樣去做,也就意味著有網點和業務員的數量決定了企業的銷售額,這就是微商和傳統生意像海底撈的相同之處。

同屬于勞動密集型的企業,如何讓遠端計酬的人員透過層層管控的現代化管理體系真正參與到公司的發展當中來?我們來看看海底撈是怎么做的。

建立師徒制

員工一個一個抓

只要清楚的計算付出的勞動量跟員工收入達到正比時,員工就會迸發出積極的工作態度,管理層同理,公司一定要讓管理層享受到公司的發展。

企業規模一旦擴大以后,管理層應該有相應的好處,后來海底撈就建立了師徒制,把他的利益和公司的發展結合起來,就不需要制度和流程來監督他,成本就可以大幅度降低。

這么多年,師徒制一直是海底撈自下而上發展、實現裂變式增長的核心,并在此基礎上,海底撈形成了“連住利益,鎖住管理”的獨特管理理念。

而對于微海聯合來說,如果說代理商伙伴的收入已經大于他所付出的勞動量,那么這個團隊整個狀態是積極向上的,基本上不需要管理。

這就是我之前提到的一種微商化的管理思維,要讓每一個創業者都能從做銷售人員為老板賣命,轉換成為自己的事業奮斗,這是海底撈所提出的連住利益鎖住管理的獨特管理經營理念,更是一種平臺加個人的創業模式。

平臺+個人

是餐飲業未來的大趨勢

在微海聯合看來,平臺+個人是所有服務行業的大趨勢。

正因為在實際經營中,海底撈發現了國內餐飲人一直學習的麥肯(麥當勞與肯德基:公司+員工的關系)這種現代化管理體系并不適用于自身的發展,從而摸索出了平臺+個人這樣一套獨特的管理體系。

海底撈是一個提供品牌、資源等一系列保障的平臺,員工在這樣一個平臺上,可以充分發揮自己的積極性,主動性,來謀求自身更好的發展。而實際上,在大的商業環境之下,這種“平臺+個人”更是未來的一種發展趨勢。

目前,在餐飲行業不僅僅是海底撈一家在摸索這種平臺+個人的商業模式。

西貝合伙人計劃=創業分部+賽場制

比如西貝合伙人計劃,為了激勵員工,西貝獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制。

賽場制是指設置各種獎金,員工之間要有競賽,比學趕幫超,通過各種比賽把獎金分下去。

創業分部,西貝下屬的十幾個創業分部,以每個分部的總經理為核心創建,每一個創業團隊都是西貝的合伙人,擁有分紅權。

同時,為了鼓勵內部競爭,西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”,通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。

關于賽場制,大家可以思考下微海聯合所采取的的獎金制度。當大家在同一起跑線上逐步升級的時候,是不是我們也存在這么一種獎金制度?

而所謂的創業分部,更是微海聯合一直采用的方式,以公司的發展規劃為導向,讓每一位總代為分部總經理創建團隊,這里的每一個團隊甚至是每個一位代理商伙伴都是微海聯合的合伙人,都擁有享受公司發展的權利,同時這也是微海聯合團隊運營的核心。

在這里也提醒大家要意識到這個問題的重要性,因為這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經創下某個創業團隊從虧損986萬元到易地再創業盈利一千萬的傳奇。

喜家德門店實行“358”模式

再比如喜家德門店實行的是358模式,具體是指店長的股份獎勵。即所有店長考核成績排名靠前的,可以獲得3%干股收益,這部分不用投資,是完完全全的分紅。

如果店長培養出新店長,并符合考評標準,就有機會接新店,成為小區經理,可以在新店投資入股5%。

如果一名店長培養出了5名店長,成為區域經理,并符合考評標準,再開新店,可以在新店投資入股8%。

另外如果店長成為片區經理,可以獨立負責選址經營,就可以獲得新店投資入股20%的權利。

這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間,利益相關,溝通成本極低。

而對于職能管理層,同樣也根據不同的層別設定考核標準,達成考核標準,既可以2%和5%占比投資入股到新開門店,獲得門店收益。

這與我們所制定的晉升機制和裂變機制是不是有所類似?

其實無論是海底撈模式,還是其他各種各樣的合伙人制度,本質都是把企業變成了一個平臺,讓員工能夠發揮積極性,甚至是在企業內部來實現創業夢想。

就像喜家德創始人高德福說的:“未來的趨勢必將是合伙人的事業,單打獨斗不再是時代潮流?!?/p>

微商在微海聯合也早已不僅僅是一種渠道,而是一種管理變革,一種高效保障,相信每一位走入微海聯合的伙伴,20年后會依舊慶幸自己的選擇。

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